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勇于探索突破提升核心能力 以AEOS建設助推航空發動機創新發展——中國航發動力所所長、黨委副書記 徐朋飛
來源:       發布時間:2020-07-31

  當前,航空發動機產業正處于向自主創新發展的重要時期,中國航發動力所承擔著繁重的技術研發任務,時間緊、任務重、難度大,在發展的過程中必須有創新的運營管理體系做基礎。


  動力所從“十五”開始,在上級機關的支持下,持續開展研發體系建設,累計建立了面向對象的協同流程、專業技術流程、規范類要素、軟件工具、數據庫等近3000項,有效地支撐了產品和技術研發工作。在取得一定成果的同時,我們也清醒地認識到體系建設中存在的一些問題。一是各子體系還未完全聯通,各類外部要求、內部約束還未有機地嵌入到流程中;二是建用結合還需深入,體系建設“最后一公里”還沒有打通;三是體系建設的領軍人才培養需要加強,缺乏既精通各業務場景又精通流程運營以及信息化的通才。

 

中國航發動力所徐朋飛-閆曉強攝影

 


  通過與標桿企業的學習和咨詢,從打造世界一流的航空發動機集團公司的角度,對如何加快推進AEOS建設有以下幾點思考。


  精淬流程,加快應用先進標桿數字化轉型成果。一是體系架構建設。對標先進,基于數字化轉型項目研發體系問題診斷、架構以及流程設計成果,逐步建立橫向覆蓋產品全生命周期,縱向覆蓋完整業務域的體系架構,保證研發過程中業務高效、并行、協同。二是端到端流程建立。按照體系架構,以產品研發主流程為核心,按照統一的語言、方法和工具,定義運行規則,逐步形成一整套完備的端到端運營流程。三是體系要素建設。遵循端到端流程,形成體系要素建設方案。在應用中及時提煉總結經驗、反哺和迭代,實現體系持續提升的良性發展模式。


  精煉組織,加速成熟項目制+職能型組織管理模式。一是進行項目制組織優化,強化“主戰”職能。按照業務流程,在型號“兩總”系統之下,選配合適人員組建重量級團隊,讓其“擔責發聲”;應用“分層、分責、分權”的團隊陣型配備擴展組成員,同時不斷為職能型組織提供知識積累。二是進行職能型組織優化,強化“主建”職能。優化職能型組織,健全與流程角色匹配的崗位和職級體系,使其在專業建設、技術積累、人才培養、知識傳承等方面發揮主導作用,支撐項目制組織運行。三是強化考核激勵。建立與“主戰”、“主建”相匹配的考核激勵模式,優化調整職能型為主的職務職稱晉升、崗效考核機制,同時深入推行項目績效,按照多勞多得的原則進行考核激勵,把干得好的干部職工選出來,強化干事創業的良好氛圍。


  精耕平臺,加快推進高質高效的數字化運營。一是建立基于業務流程的IT架構。以業務流程為基礎,全面梳理IT支撐存在的薄弱環節和痛點問題,設計IT應用架構,以此作為信息化建設發展的藍圖,分階段開展信息系統的優化整合或建設。二是整合所內信息系統和數據資源。按照IT應用架構,以產品研發需求為主線,將各領域應用系統有效融合,逐步形成以多項目管理系統為核心的綜合管控平臺。并持續開展數據中心建設,促進各項工作有機融合,數據歸集集中可靠,解決信息孤島,滿足運營需要。三是打造廠所互通的協同平臺。以產品全生命周期研發為主線,梳理廠所協同業務流程,形成以協同管理環境、流程標準規范、典型產品驗證等為主要內容的實施方案并組織推進,將廠所協同業務場景通過數字化手段實現,提升協同效率和質量。


  AEOS建設是一場沒有退路的管理變革。在集團的正確領導下,動力所將擎起AEOS建設的旗幟,擁抱數字化轉型,牢牢把握“突出重點,抓住弱點、難點和痛點”的原則,以“流程、組織、IT”為落腳點,以產品研發體系為核心全面開展AEOS建設,通過驗證、優化和推廣使用,逐步提升運營績效,在質量、進度、效益等方面取得更顯著收益,為實現航空發動機及燃氣輪機自主研發和制造生產而不懈努力。

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